martes, 11 de octubre de 2011

Titulares de hoy

El FROB desembarca en Novacaixagalicia y nombra a tres representantes

11/10/2011

El Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) desembarcó ayer en NCG Banco para tomar el control del 93,16 % de las acciones. El organismo público desembolsó los 2.465 millones de euros que precisaba la entidad gallega para cumplir las exigencias de solvencia.

El banco dispone desde ayer de un patrimonio neto de 4.150 millones, con los 1.714 aportados por Novacaixagalicia. Su capital principal asciende a 5.275 millones, un 10,45% de capital sobre los activos ponderados por riesgo (APR), con un coeficiente de solvencia (ratio BIS) del 15,67%.

La ampliación de capital fue escriturada junto con la opción de compra librada por el FROB en favor de Novacaixagalicia y que permitirá a la entidad tanto aumentar la participación de la caja en el banco como recomprar acciones a través de inversores privados estratégicos durante el plazo de un año.

El fondo nombró también ayer a sus tres representantes: José Borrue, José Antonio Portugal y Joaquín Saurina. Estarán a caballo entre A Coruña y Vigo aunque, al menos una vez a la semana, despacharán en Madrid con el Banco de España. Se incorporarán a NCG Banco en el consejo de administración que se celebrará la próxima semana.

El consejo tendrá así doce miembros: José María Castellano como presidente ejecutivo; César González-Bueno como consejero delegado; Jaime Trebolle, Roberto Tojeiro, Carlos González, José Manuel Gabeiras, Xabier Alcorta como consejeros independientes; Mauro Varela y Julio Fernández Gayoso como consejeros dominicales; y Joaquín Saurina, José Antonio Portugal y José Borrue, en representación del FROB.

Currículos

Joaquín Saurina (Gerona, 1969) fue director de KPMG Servicios Financieros en Cataluña, director de control de Caixa Girona y director financiero y de riesgos de Bankpime. Por su parte, José Antonio Portugal (Huesca, 1956) fue directivo del Banco de Vizcaya, el BBV y hasta el pasado octubre subdirector general de Banesto. El tercer consejero nombrado por el FROB, José Borrue Asensio, nació en 1948 en la localidad vizcaína de Valle de Trápaga, fue responsable de planificación y control del Banco de Vizcaya, directivo del BBV y del BBVA, donde llegó a ser director general adjunto.



El ajuste de la vivienda no encuentra su suelo

Los técnicos creen que hasta que no mejoren las cifras económicas y fluya el crédito el sector seguirá en 'shock'
Raquel Díaz Guijarro - Madrid - 11/10/2011 - 07:00

La crisis que asuela el mercado inmobiliario se retroalimenta. Esto es, ni se vislumbran brotes verdes ni se les espera a corto plazo. De esta opinión son cada vez más los expertos, los profesionales y, en suma, los ciudadanos. "Con noticias todos los días sobre lo que han bajado los precios de las casas, casi nadie compra, no tiene sentido", asegura Carlos Smerdou, consejero delegado de Foro Consultores. Si a esta circunstancia se le suman las malas perspectivas económicas y la escasez de crédito, el sector comienza a acostumbrarse a que cada mes se bata un nuevo mínimo histórico de compras.

El Instituto Nacional de Estadística (INE) publicó ayer los datos relativos a agosto, que como son aquellas operaciones inscritas en los registros de la propiedad, corresponden a transacciones realizadas unos dos meses antes. En dicho mes apenas se vendieron 27.038 viviendas, un 38% menos que en idéntico periodo de 2010 y la segunda cifra más baja de la serie histórica que el INE inició en 2007. Solo en abril de este año se vendieron menos casas, 24.100.

Descensos en la costa

Por comunidades autónomas, lideran el ranking Asturias, con un descenso de las ventas del 57,9%, seguida de La Rioja (con el 57,17%), Galicia, con una caída del 55,6% y Murcia con el -52,3%. En el lado opuesto destaca el caso de Canarias, el único territorio donde el retroceso fue de un solo dígito, del 8,6%. Ceuta también es un caso paradigmático. En agosto se vendieron 25 casas, menos de una al día, lo que supone un aumento de nada más y nada menos que el 38,8%, ya que un año antes se lograron vender 18.

Más allá de los números, lo cierto es que todo ha empeorado. Como apenas hay promociones inmobiliarias en construcción, quienes se decanten por un piso nuevo tienen que desembolsar la parte del precio que no hipotecan de una sola vez y no disponen, como ocurría durante el boom, de entre 1,5 y dos años para hacer frente a los pagos al promotor.

Además, los bancos han desterrado la concesión de préstamos por el 100% del valor de tasación (salvo que estén destinados a casas de su cartera de activos). "Esto da como resultado que para una vivienda de 150.000 euros, el comprador ha de disponer de un ahorro previo de al menos 45.000 euros y eso no es tan sencillo", admite Smerdou.

Sobre cuánto tiempo más puede durar esta situación, los analistas reconocen que sería atrevido hablar de fechas, pero sí saben qué tiene que pasar para que al menos deje de seguir cayendo la compra de inmuebles. "Hasta que no mejore la confianza y fluya el crédito no hay nada que hacer, aunque lo mejor es hacer análisis por zonas porque en algunas ya ha vuelto la actividad constructora y en breve plazo la demanda superará la oferta", recalca Foro Consultores.

Los analistas también vinculan el parón del mercado con la proximidad de la cita electoral. Es de esta opinión, entre otros, el jefe de estudios de Idealista.com, Fernando Encinar, quien señala que esta crisis manifiesta la "urgente necesidad de revitalizar al sector". "A falta de descubrir en qué se materializarán las promesas electorales, solo la rebaja del precio por parte de los vendedores y un mayor dinamismo hipotecario pueden poner fin a la delicada situación del sector", sentencia Encinar. Sobre el papel que desempeña la banca, los expertos confirman que las entidades están ya asumiendo notables pérdidas en algunas operaciones para aligerar sus carteras

Los promotores vaticinan una segunda recesión

La compraventa de viviendas nuevas cerrará 2011 en un mínimo histórico de unas 150.000 unidades, según el G-14, el grupo de las mayores inmobiliarias del país, que considera que el dato de transacciones de agosto constata que el sector ha entrado en una segunda recesión. "No hay precedentes en otras recesiones anteriores de cifras similares en el sector, que va camino de perder este año otros 250.000 puestos de trabajo", aseguró a Europa Press el secretario general del G-14, Pedro Pérez.

Además, de cara al futuro, las inmobiliarias consideran que "tampoco se detectan elementos que permitan augurar un cambio de tendencia en el medio plazo". El grupo recuerda que la caída en las ventas se suma a la registrada en la construcción de nuevos pisos, en el empleo y en el volumen de crédito al sector. "Todo ello constituye un cuadro muy lúgubre", apuntó su secretario general. Según el G-14, la rebaja del IVA hasta el 4% para la compra de vivienda nueva anunciada en agosto por el Gobierno apenas contribuirá a "suavizar" las caídas y "no será suficiente para estabilizar la venta en un nivel similar al de 2010".

Así, estos promotores prevén que las compraventas de pisos nuevos continúen cayendo a corto plazo y que en todo el año apenas se vendan 150.000 unidades, lo que constituirá un mínimo histórico, y un importante descenso desde las 220.000 y 240.000 que se vendieron en 2009 y 2010. Ante el 20-N, solicita a los políticos "que vuelvan la mirada hacia el sector" y analicen la solución que se le ha dado en otros países. En su opinión, España se "habría ahorrado buena parte de la reestructuración del sector financiero si se hubiera dado al negocio inmobiliario todo el apoyo que este demandó desde el principio".

La cifra

38% es la caída anual que registraron las ventas de casas durante el mes de agosto, sexta consecutiva en este año. Apenas se compraron 27.000 pisos.



Anticorrupción abre una investigación penal a la ex directora general de CAM

(Comunidad Valenciana) | > AREA:

10-10-2011 / 21:00 h

Madrid, 10 oct (EFE).-

La Fiscalía Anticorrupción ha decidido investigar la gestión realizada por la ex directora general de la Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) María Dolores Amorós ante la posibilidad de que hubiera incurrido en un delito penal.

Según informaron a EFE fuentes jurídicas, la investigación se abrió la semana pasada tras conocerse algunos detalles sobre las remuneraciones que percibía la máxima ejecutiva de la caja alicantina, que fue intervenida por el Banco de España el pasado mes de julio.

La Fiscalía Anticorrupción ha pedido a los actuales interventores del Banco de España información sobre las causas que motivaron el cese y despido de Amorós, por si fueran constitutivas de delito penal.

Amorós fue sometida a un despido disciplinario el pasado 28 de septiembre tras conocerse algunos detalles de su gestión al frente de la caja, por la que obtenía una retribución anual de 593.040 euros anuales.

Los administradores consideran que es cuanto menos "reprobable" la gestión de Amorós, a la que acusan de buscar el beneficio propio, falsear las cuentas y realizar una gestión deficiente mientras ocupó el cargo de directora general.

Le acusan, además, de pactar con el expresidente de la caja Modesto Crespo una pensión vitalicia de 369.497 euros por ejercicio, con una revalorización del 2 % anual desde su jubilación.

Para calcular esa cuantía se usó como base su sueldo de directora general, antes de que este cargo fuera ratificado por la Asamblea de la caja, y no la retribución fija de los tres años anteriores como había acordado el consejo de administración de la entidad.

En declaraciones a EFE, Amorós negó la pasada semana haber cometido irregularidad alguna, y "mucho menos de forma ilegal", durante sus años en la caja alicantina, al tiempo que destacó que su actuación fue siempre "leal, recta, transparente y ajustada a derecho". EFE



El sentido común avala a los buenos jefes

10.10.2011 Arancha Bustillo.

Nunca es fácil tomar una decisión complicada que afecte al equipo. Por eso es necesario que todo líder acepte los riesgos que implica esta tarea. El análisis, la confianza en los mandos intermedios y una comunicación transparente con los colaboradores son sus mejores armas.



La vida corporativa está llena de decisiones que pueden transformar el funcionamiento de una organización. Por ello, los directivos deben estudiar las alternativas y las consecuencias de sus resoluciones con toda la información disponible antes de comunicarlas al equipo. Una labor compleja y a la que pocos se acostumbran. Decisiones que en estos tiempos pasan por reestructuraciones; planes de contención del gasto; medidas impopulares como bajadas de sueldo o despidos no son fáciles de tomar y, menos aún, de anunciar.

Todo aquel que ha logrado una posición de liderazgo tiene una gran responsabilidad. Según un estudio realizado por Setesca –consultora especializada en la reducción de costes e incremento de la productividad y eficiencia operacional– realizada a 1.000 consejeros delegados y directores generales de empresas españolas, los profesionales de éstas consideran que hay claras oportunidades de mejora y que existen habilidades básicas que deberían dominar y aplicar. Sin embargo, según considera el 85% de los CEO consultados distan mucho de ser aplicadas. Entre estas cualidades están el sentido de objetivo común, orientación a resultados y comunicación. Es decir, las aptitudes necesarias a la hora de tomar decisiones.

Un líder no sólo debe saber motivar e inspirar a su equipo, también debe conseguir los resultados que la empresa le exige. Y muchas veces estos resultados pasan por determinaciones complicadas. Por eso, Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, recuerda que “no son pocas las veces en las que el directivo responsable de tomar una delicada decisión pone como excusa al área de recursos humanos en lugar de contar con su apoyo para esa tarea”.

Un buen jefe debe ser capaz de asumir sus propias resoluciones, sin pretextos. Unas decisiones que no pueden tomarse a la ligera. Como en todo, en esta labor también hay unos pasos que deben seguirse para llegar a buen término. Tal y como apunta Javier Tovar, consultor de talent management en MOA-BPI, “además del efecto en los resultados a diversos niveles, debe considerarse tanto el impacto emocional en las personas, como las posibles barreras y resistencias posteriores que puedan surgir durante la implementación”. Por eso es importante que un buen responsable haga un análisis de alternativas.

El mando intermedio debe transmitir al superior la realidad del equipo y las decisiones a la plantilla

El mando intermedio
Según Esther Farreny, responsable de recursos humanos de Hays, “un líder debe contar con las evidencias que le obligan a dar un determinado paso que afectará a la plantilla. Tiene que tener un enfoque de 360 grados, es decir, atender a las causas que le llevan a tomar esa decisión, tener en cuenta las consecuencias que acarreará y cómo lo va a comunicar al equipo”. En todo este proceso la figura del mando intermedio es fundamental. Javier Ayuso, director general de Unique, asegura que “éste debe ser un punto de encuentro fiable entre los superiores y los colaboradores. El grado de responsabilidad que tiene un mando intermedio en la toma de decisiones viene dado por cómo ha transmitido a su superior la realidad o las necesidades de su equipo, y por cómo ha sabido detectar o entender los problemas de la gente que tiene a su cargo”. Una decisión puede resultar errónea si se ha tomado sin contar con el estado de la plantilla o cuando no se han comunicado bien sus causas y consecuencias. Cuando esto sucede, puede perjudicar a la productividad de la organización.

Tovar indica que algunos de los errores que cometen los directivos cuando toman una decisión se deben a que “olvidan la repercusión indirecta derivada de ésta o sobrevaloran la intuición saltándose los pasos lógicos para tomar una determinación razonada. Algo que puede afectar al clima laboral, al compromiso de los empleados y a su rendimiento. Además, los jefes pecan de exceso de confianza, que lleva a minimizar los riesgos; atienden sólo a la información que confirma sus ideas; vinculan situaciones presentes con otras ya vividas en el pasado; toman una decisión sobre la base del interés personal que les reportará, sin tener en cuenta otros impactos sobre la compañía y analizan en exceso sin filtrar la información realmente crítica e importante para tomar la mejor determinación”. Tovar también recuerda que esta función no se limita únicamente a dar una orden que puede cambiar el funcionamiento de un equipo. “Un buen responsable debe hacer un seguimiento de los resultados de la decisión para verificar o no su acierto, corregir posibles errores y, sobre todo, aprender de los mismos”.

El “cuándo” es otro de los elementos a tener en cuenta en esta tarea. Según Farreny, “no hay un mejor ni un peor momento para tomar una decisión”, aunque lo cierto es que el contexto influye. Tovar aconseja que “es recomendable, buscar un estado y escenario de serenidad emocional positiva, es decir, no decidir en momentos de pleno optimismo o euforia elevada, ni tampoco bajo una presión y estrés excesivo”. Yolanda Gutiérrez también señala que una decisión razonada puede no dar el resultado esperado “si se toma en un momento clave para el negocio en el que todo el mundo debe estar motivado”.

A debate
Hay veces en las que el equipo o los mandos intermedios rebaten la decisión del líder. En ese caso, todos los expertos consultados coinciden en que éste debe saber escuchar. Sin dar falsas esperanzas, siempre que tenga claro que no va a cambiar de opinión. Según Ayuso, “todo responsable tiene que hacer ver a la plantilla que se la tiene en cuenta, que se la dedica el tiempo que necesita”.

Poner en duda una decisión no es una situación habitual. Pero se puede llegar a dar el caso si, tal y como recuerda Javier Tovar, “no se comunica de manera clara y honesta. Hay que mostrar el por qué y demostrar que se ha tomado con toda la información”.

Farreny considera que “a priori, si un líder toma una determinación tiene que aplicarla. Es una forma de mostrar credibilidad. Si cambia de opinión puede arriesgarse a perder autoridad”. Quizá en su foro interno pueda refutar su propia decisión, incorporando alguna de las que ha sugerido su equipo, pero eso “no debería suponer un cambio radical en su resolución, porque entonces significaría que ésta está mal tomada”.

Errores en la toma de decisiones
· Miedo excesivo al fracaso. Temores desproporcionados que no responden a un análisis objetivo de la realidad, acompañado de inseguridad, falta de confianza y criterio propio.

· Ignorar la opinión de los colaboradores y colegas. Obviar el parecer del equipo puede generar resistencias posteriores para implementar posibles acciones derivadas de la decisión.

· Parálisis por el análisis. Analizar en exceso sin filtrar la información realmente crítica e importante.

· Mala comunicación. Fallar a la hora de explicar la determinación a la plantilla, minimizando su impacto en las personas y en el ambiente laboral.

· Posponer la decisión. Esto puede provocar que se acabe improvisando a última hora.

Fuente: Javier Tovar, BPI

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